Edmond Buat, bon général et bon manageur en 1914-1921

La leçon de Buat en 1914-1920 : du bon général au bon manageur

Hubert Bonin, professeur émérite & chercheur en histoire économique, Sciences Po Bordeaux et UMR CNRS 5113 GRETHA-Université de Bordeaux

Cet essai vise seulement à dénicher des éléments permettant de comprendre comment le général Edmond Buat a progressé dans des responsabilités de terrain et d’administration centrale et a même fini par devenir le chef d’état-major de l’armée française (de 1921 à son décès en 1923), pendant la Grande Guerre et dans l’immédiat après-guerre. Ce cas d’étude est rendu possible par les carnets que Buat a rédigés au fil des jours : les manuscrits en sont disponibles à l’Académie des sciences morales & politique, et un livre les a regroupés dans le cadre du mouvement de commémoration de la Guerre de 14-18.

Il s’agit ici de se livrer à un exercice empirique destiné à mettre en valeur le portefeuille de talents d’un polytechnicien parmi tant d’autres qui s’est inséré au cœur des processus de réflexion et de décision pendant le conflit, puis d’oser tenter de mettre en relation les qualités d’un « bon général » avec celles d’un « bon manageur » promis au plus haut poste au sein de son institution. On imaginera ainsi de mobiliser quelque peu l’histoire militaire au service de l’histoire du management, voire de l’histoire institutionnelle, devenues les leviers d’une histoire des organisations au sein de la communauté des praticiens de l’histoire d’entreprise ou de celle des économistes de gestion.

1. Une ascension continue : construire une carrière
et entretenir sa double réputation

Certes, Buat n’est pas devenu maréchal et est resté plutôt éloigné des projecteurs de la Grande Histoire, celle des « héros » des fronts et des défilés victorieux. Mais il a accédé à la fonction exécutive la plus haute au sein de l’armée française, celle de chef d’état-major général, juste derrière le grand chef des armées qu’est alors le patron du Conseil supérieur de la guerre, le maréchal Philippe Pétain. Alors qu’il passe le cap de ses 50 ans le 17 septembre 1918, au fond, il aura été peu ou prou le directeur général de l’armée, derrière son « président exécutif », le président non exécutif étant le président du Conseil, Georges Clemenceau, détenteur toutefois du pouvoir de décision suprême en cas de besoin, sous le contrôle du Parlement et aidé par son propre conseiller féru d’affaires militaires, Henri Mordacq, son chef de cabinet. Peut-on aller jusqu’à suggérer qu’il serait devenu un temps l’équivalent de ce qu’était Louis-Alexandre Berthier, le major général de l’armée de Napoléon en 1796-1814 ?

Fils de militaire, polytechnicien, diplômé d’artillerie et sous-lieutenant en 1889, Buat (1868-1923) est sorti major de l’École supérieure de guerre en avril 1895. Il alterne ensuite des responsabilités de conseiller, en tant qu’officier d’ordonnance, auprès de grands officiers, et il devient même sous-chef de cabinet d’un ministre en 1911-1914. Il pourrait donc apparaître comme un « homme d’influence », dont les capacités intellectuelles sont appréciées par des dirigeants en quête d’un support fiable. Il exerce en parallèle la fonction de professeur adjoint du cours d’histoire militaire de stratégie et de tactique à l’École supérieure de guerre. Quand la guerre éclate, il est actif sur le front du Centre-Est, où l’armée française vise à monter de Belfort à travers l’Alsace : il y est promu chef d’état-major de l’armée d’Alsace, au sein de la IIe Armée du général Fau . La manœuvre réussit d’ailleurs, d’où la libération de Mulhouse ; mais l’on décide de donner la priorité à la défense du front du Nord-Est, ce qui explique l’évacuation douloureuse de l’Alsace du Sud.

Pour accéder au sommet, il ne faut pas apparaître comme un simple « bureaucrate », aussi talentueux soit-on. Il faut en effet donner des gages aux « hommes d’action » et « de troupe », aux officiers qui exercent des commandements de terrain. Buat reste sans cesse conscient qu’il ne doit pas céder à la tentation d’être un simple spectateur confiné dans les bureaux ministériels et qu’il doit commander en direct. Il guette donc les postes libres, veille à se préparer des points de chute, afin d’alterner fonctions de bureau et fonctions de commandement. Il se renseigne sans cesse sur les opportunités créées par le mouvement des charges en internes, sur les mutations pour cause de promotion, de mise à l’écart ou d’envoi sur des fronts extérieurs. Il doit et veut prouver qu’il est capable de diriger des divisions ou des ensembles de divisions : c’est une question de légitimité au sein de l’institution et aussi un moyen de renforcer sa « boîte à outils » gestionnaire, tout comme, dans une firme, un manageur d’une quarantaine d’années est envoyé diriger une filiale à l’étranger ou une branche d’activité pour qu’il fasse ses preuves.

En novembre 1915, il rejoint les forces combattantes, en tant que commandant de la 245e brigade d’infanterie, puis il effectue un second intermède « au sommet » – aide-major général au Grand Quartier général – avant de connaître un temps de « disgrâce » (apparemment de la part de Philippe Pétain et de Louis-Jean Malvy, ministre de l’Intérieur quasiment de mars 1914 à août 1917) et de repartir au front (commandant de la 7e brigade d’infanterie puis de la 121e division d’infanterie). Il exerce le commandement de la Réserve générale d’artillerie (5 000 officiers, 230 000 hommes de troupe, de l’artillerie lourde) du 11 janvier 1917 au 19 février 1918.

Il grimpe rapidement les échelons hiérarchiques à partir de février 1918 : commandant de la 33e division d’infanterie (du 20 février 1918 au 1er avril 1918), sur les Hauts de Meuse (trois régiments d’infanterie, trois groupes d’artilleries de 75, une batterie d’artillerie de tranchée, et le Génie connexe), puis commandant du 17e corps d’armée (le 1er avril 1918, près de Verdun, avec cinq divisions, sur 40 km de largeur), et enfin, du 12 juin au 5 juillet, commandant de la 5e armée, à un rythme étonnant, d’autant plus qu’il est nommé major-général au GQG (du 5 juillet 1918 au 25 octobre 1919) – avant une période de repos et d’attente du 12 décembre 1919 au 9 janvier 1920.

Cet homme, déjà prometteur auprès de Millerand en 1914-1915, obtient la consécration le 15 janvier 1920, comme chef d’état-major général. Il travaille auprès de Millerand président du Conseil et d’André Lefèvre, ministre de la Guerre en janvier-décembre 1920, puis d’Aristide Briand, président du Conseil, et de Louis Barthou, ministre de la Guerre – tandis que Pétain devient vice-président du Conseil supérieur de guerre jusqu’en 1931. Buat garde cette responsabilité jusqu’à son décès brutal en 1923. C’est donc la révélation d’une « pointure » qui est présente auprès de Millerand à Bordeaux dès août-décembre 1914. Il sait par conséquent en quoi consistent les fonctions d’autorité en première ligne. Il est en même temps réputé comme un bon administrateur et connu pour ses aptitudes au commandement.

2. Brasser les dossiers, levier de la fiabilité

Ce fin observateur est appelé à Paris pour diriger le cabinet du ministre de la Guerre Millerand. Au sein du gouvernement de René Viviani, Alexandre Millerand occupe ce ministère de la Guerre, dans le cadre de « l’union sacrée », proclamée le 26 août. Lui-même reste à Bordeaux du 3 septembre 1914 au 7 janvier 1915. Plus tard, Buat devient major-général au QGQ. Ses Carnets relèvent l’énorme quantité de travail nécessaire pour préparer les dossiers, collecter les informations devant les nourrir ; puis pour confronter ces dossiers aux opinions des partenaires des divers comités se réunissant au fil de l’eau ; enfin, pour livrer des dossiers prêts à être soupesés par l’autorité supérieur.

Banalement, l’on sait qu’un bon manageur, dans la durée, doit prouver son aptitude à brasser d’énormes quantités de dossiers et à en maîtriser le contenu sans superficialité. C’est la clé de sa réputation de fiabilité, levier du capital de confiance dont il se dote auprès des pouvoirs exécutifs militaires et même politiques/ commission des armées dans les deux chambres du Parlement, cabinet du ministre et sous-secrétaires d’État, etc.

Par exemple, tout à coup, en avril 1919, Pétain demande au 3e Bureau, qu’anime Buat, un dossier sur « la durée et le mode d’occupation de la rive gauche du Rhin » afin de concrétiser la victoire et surtout de prévoir des modes de précaution en cas de réveil belliqueux des Allemands : « Il a fait demander un mémoire dont j’avais chargé le 3e Bureau de faire la rédaction, sur sa demande, à savoir que, pour des raisons politiques, économiques, financières et militaires, il nous est impossible d’avoir d’autre frontière que le Rhin, frontière militaire s’entend », sauf à mobiliser des ressources inaccessibles à court terme pour se déployer au-delà. « Il est fort heureux qu’un pareil travail, demandé le 16, ait pu être terminé pour le 18 au matin. Cela prouve avec quel zèle travaillent mes officiers du 3e Bureau qui, pour l’heure, sont réellement des sujets remarquables. »

3. Buat co-concepteur de la guerre industrielle

Les critères de « différenciation » entre les futurs dirigeants d’une organisation sont multiples. On commencera par le plus simple : l’aptitude à appréhender l’environnement ou les circonstances de l’action d’ensemble avec une aptitude à accéder plutôt rapidement et plus clairement aux visions nécessaires afin de répondre aux défis concurrentiels – ici, bien sûr, les rapports de force avec l’ennemi. Or, dès le début de la guerre, en tant que chef d’état-major de l’armée d’Alsace, au sein de la IIe Armée du général Fau , Buat, sur le terrain et dans l’urgence de l’offensive menée sur ce front, puis du repli imposé par la contre-offensive allemande et diverses considérations tactiques du côté français, se rend compte concrètement de l’importance de la force mécanique, que ce soit vers l’avant (« Les gros canons, leur effet moral (45e bataillon de chasseurs). L’effet de notre artillerie de campagne » ) ou en retraite, quand il ne peut que déplorer le sous-équipement (« Tout ce qu’on a vu, c’est trois à quatre bataillons avec une ou deux batteries. » « Artillerie tout prêt de les [les Allemands] conduire à Belfort. » ). Buat croit en une offensive vigoureuse et fermement soutenue par des armements lourds : « Où passerons-nous ? Quand choisirons-nous une zone d’attaque en arrière de laquelle, réunissant canons de gros calibre, canons de campagne, avions à bombes et tout notre arsenal enfin, nous ferons le vide et passer notre artillerie ? C’est une surprise pour moi et incompréhensible que personne ne se décide vraiment à faire une attaque. On fait des attaques, mais pas “une attaque”. Celui que ne fait que se défendre finit toujours par perdre la partie. »

Dès le 28 août, Millerand appelle Buat à ses côtés comme chef de cabinet. Homme d’action indéniablement, il fait figure en même temps sinon de « penseur » ou « intellectuel », du moins d’expert, apte à stimuler et guider les réflexions entre militaires sur le cours de la guerre, et aussi prêt à devenir l’un des relais avec la classe politique. Il aura eu le temps de mettre en œuvre les décisions prises le 20 septembre, puisqu’il conserve son poste de chef de cabinet jusqu’en novembre 1915. Or Buat s’avère comme un témoin clé grâce à ses carnets et à son sens de l’observation et de la réflexion : il peut structurer des argumentaires auprès de son patron politique – et donc ainsi nourrir les interventions de celui-ci au conseil des ministres et devant les commissions parlementaires – et peut-être contribuer aux débats des équipes militaires. C’est dans ces circonstances que Buat est l’une des parties prenantes essentielles dans la construction des réseaux de relations entre la communauté militaire et politique et la communauté des affaires, afin de lancer « la guerre industrielle », en amont de « la guerre totale », appuyée sur les équipements produits en masse par « l’autre front ».

Un champ d’analyse essentiel pour l’historien est celui de « la guerre économique » . En son cœur, Buat se fait un avocat résolu d’investissements massifs dans la machine de guerre : « Si l’on écrit l’histoire industrielle de la guerre, il y aura une belle page pour l’artillerie. Cette page s’augmentera de celle concernant la constitution, sous la pression des événements, d’une artillerie de gros calibre, inexistante avant la guerre. Car, avant la guerre, nous n’avions que peu ou point d’artillerie lourde. À l’heure actuelle, il n’y a pas moins en arrière de notre front, de 600 pièces de différents calibres : 90, 95, 120, 155, court ou long, 220. Ces 600 pièces représentant approximativement 150 batteries, qui ont été créées de toutes pièces, en pleine guerre. Ce sera l’honneur des gens au pouvoir [Dumézil , Duchêne ] [en marge] et de la direction de l’artillerie [Girardville ] [en marge] d’avoir pu improviser une telle force, sans heurts, sans accidents, sinon sans peine et ses efforts et ses dévouements . Bref, Buat aura su prouver son intelligence d’ensemble dans la compréhension des mutations des boîtes à outils permettant de mener des batailles avec de fortes capacités de résistance puis d’offensive.

D’ailleurs, dans l’immédiat après-guerre, devenu chef d’état-major général, il doit affronter, au sein du Conseil supérieur de guerre – par exemple, le 9 mai ou le 28 juin 1921 –, des officiers qui plaident encore pour donner la priorité à la structuration des divisions d’infanterie et de cavalerie alors que lui-même œuvre en vue du renforcement de l’artillerie. Plusieurs séances voient s’affronter les parties en présence et les thèses, d’où quelque amertume chez Buat, d’autant plus que le compromis scellé in fine revient à satisfaire les demandes de l’infanterie au détriment de l’artillerie, comme si les leçons de l’histoire immédiate (en 1917-1918) n’avaient pas été tirées par nombre de dirigeants militaires (tel Mangin), engoncés dans le respect des traditions du demi-siècle précédent.

Le nombre de divisions d’infanterie, prévu pour s’abaisser à 73, est finalement chiffré à 96. Buat ne peut qu’être déçu par les décisions prises par le (septième) gouvernement d’Aristide Briand et par le ministre de la Guerre Barthou (janvier 1921-janvier 1922), surtout qu’ils effectuent ce choix stratégique en fonction de la volonté du ministre des Finances de « passer le rabot » dans les budgets militaires, notamment dans les dépenses d’armement dans le cadre du programme de réarmement 1921-1927.

4. La prise de conscience de l’enjeu clé : les compétences

Loin de ce champ très supérieur qu’est la conception même de la guerre dans ses schémas d’ensemble, cet essai doit plonger dans le quotidien des processus de réflexion et d’action, au plus près du « terrain ». Buat est en effet sans cesse préoccupé de la réalité ou de la pauvreté du capital de compétences de ses partenaires, tant vers le haut que vers le bas.

L’enjeu des incompétences

Ainsi, tout d’abord, à l’été 1914, face à ce qu’il juge être l’attentisme de son supérieur et surtout de l’état-major, cet officier apparemment quelque peu impétueux prône l’offensive et la concentration des forces sur des points d’attaque percutants, si possible avec un soutien clé de l’artillerie ; et il ne peut que déplorer (pour lui-même, mais aussi dans des propos qu’il aurait tenus à ses supérieurs) les atermoiements en Alsace et la priorité défensive qui aurait été donnée au flanc vosgien et à la protection de Belfort sur le redent de la plaine – d’où l’évacuation de Mulhouse. Rappelé au Grand QG le 24 août, il n’y reste que quelques jours.

C’est bien alors que Buat acquiert ses qualités d’observation et d’analyse qui lui permettent d’évaluer les hommes, les tactiques, les stratégies, les capacités matérielles de résistance ou d’offensive. Or, comme il précise lui-même, « une armée – on ne saurait trop le répéter – ne s’improvise pas. Les hommes se font tuer bravement, mais inutilement, faute de chefs et d’états-majors capable de les faire se tuer pour ce qui en vaut la peine » . Son obsession aura été en effet de détecter les incompétences, les faiblesses psychologiques, les erreurs tactiques, les impasses stratégiques, car il aura été sans cesse en quête de ce qu’on pourrait appeler « l’excellence », pour reprendre le titre d’un livre d’histoire du management de la fin du XXe siècle, In Search of Excellence .

Buat lui aussi aura été sans cesse à l’affût sinon de l’excellence, du moins de l’engagement, alors que, de temps à autre, il déplore quelque mollesse, comme lors de visites de terrain au printemps 1918 face à des colonels, « tous gens d’âge, en apparence bien peu aptes à donner de la vie à ce qui les entoure. Il faudrait à leur place des hommes ardents, convaincus, de véritables apôtres. On y met, au contraire, des gens fatigués, déçus pour la plupart dans leurs ambitions, sceptiques souvent. Quels résultats peut-on bien espérer d’une telle composition ? » , questionne-t-il, lui qui, comme nombre de manageurs, manque de « ressources-hommes » pour remplacer les corps intermédiaires de la chaîne de commandement.

Quand il officie pendant sur le terrain en juin-juillet 1918 (en tant que commandant de la 5e armée), il multiplie les tournées d’inspection et de prises de contact. Il ne manque pas, partout, de conseiller aux officiers dont les troupes doivent patienter en attendant des ordres d’offensive de les occuper quelque peu à des travaux d’aménagement de réseaux de défense. Il déplore leur inertie : « Rien n’est plus facile que de faire travailler, non comme terrassiers mais comme une troupe s’exerçant, les effectifs qui stationnent à Comblizy. Cette remarque concernant le manque d’initiative de certains chefs étant générale, je rédige, en rentrant, une note sur le sujet. »

L’enjeu du vivier de compétences

Comme Buat aura assumé tout un éventail de responsabilités, dirigé des ensembles armés et vu passer hommes et dossiers quand il est au sommet, il ne peut que se constituer des portefeuilles constitués des compétents et des moins compétents. Comme tout manageur, il doit sans cesse apprécier le capital de talents et de caractère de ses partenaires, afin de répartir les charges avec pertinence et d’entretenir ce qu’on appelle un « vivier de compétences », où puiser les futurs promus. Armée et entreprise marchent semblablement sur ce registre – mais la première dépend aussi des nominations dites politiques. « Je pousse jusqu’à Tincourt où se trouve le général [Lucien] Mordacq, commandant la 120e division [depuis septembre 1916]. Longue conversation avec ce petit homme – cavalier d’origine – et qui, de tous les divisionnaires que j’ai vus, est certainement celui qui m’a donné l’impression la moins favorable. Il n’a pas compris [stratégie, enjeux tactiques], et s’il croit [dans les lignes d’action], il ne croit pas avec conviction. Autant dire qu’il n’obtiendra rien parce qu’il ne convaincra personne. »

Envoyé à la 5e armée enquêter sur le commandement du général [François] Aldebert, « commandant de la 8e division [depuis le 2 janvier 1917], pendant la bataille. Des documents qui me sont fournis, il résulte que rien ne peut être reproché à cet officier général en ce qui concerne les opérations en question [durant la contre-offensive du milieu d’été] – il doit donc être absous de ce fait –, mais qu’au demeurant, son inexpérience dans le domaine de l’infanterie, sa propension à s’occuper des détails et à s’exagérer les inévitables difficultés de la guerre en font un assez piètre commandant de division » , d’où son remplacement rapide le 24 août 1918.

Au-delà des compétences elles-mêmes, qui expliquent, comme dans l’entreprise, ce qu’on qualifie de « plafond de verre » ou de « principe de Peter », quand un manageur commence à dépasser son capital de savoir-faire, peut aussi jouer le corpus mental, en l’occurrence, à l’armée, des mentalités d’hésitation, de doute, voire de défaitisme. Buat le relève sans aucune tolérance au plus fort des combats en juin 1918, quand de grands officiers s’avèrent plutôt défaitistes.

Clemenceau est contraint d’envoyer Buat remplacer Joseph Micheler, commandant de la 5e armée, jugé trop mou : « La véritable raison du départ de Micheler, le général Gouraud me l’avait dite – Micheler a cru tout perdu et l’a dit ; il l’a dit à des gens qui l’ont redit – et l’on m’en a donné ici confirmation, dans un milieu où Micheler est très aimé. On a donc bien fait. Si le chef n’a pas confiance, la troupe l’a encore moins. » Trois esprits « offensifs » sont en place : Buat, Jean-Marie Degoutte à la 6e armée et Charles Mangin à la 10e armée. Il est évident que tout chef, d’armée ou d’entreprise, doit irradier de confiance, quels que puissent être parfois ses doutes ou ses inquiétudes, face à l’adversité, aux ennemis ou aux concurrents. Tout en restant lucide, il faut tenir la barre sans trembler, sinon l’esprit défaitiste ne peut que ronger l’ensemble de l’institution en cause.

L’enjeu du leadership

Buat aborde classiquement alors la notion de « leadership ». Le boss doit stimuler ses troupes, activer un fort effet de conviction et d’entraînement, serrer les dents pour montrer sa détermination. « Je développe, bien entendu, toutes les raisons de croire à la réussite la meilleure – étant donné le caractère bien connu du général en chef – et la meilleure est celle-ci : le général Pétain est convaincu du succès ; il ordonne et prend la responsabilité. Pour qu’il s’engage à ce point dans une opération offensive, il faut assurément qu’il ait la foi. Il n’est pas permis à un de ses commandants d’armée d’en avoir moins que lui. Pour plus de sûreté, nous envoyons le général [Julien] Dufieux expliquer lui-même la manœuvre et répéter ces arguments dans une conférence qui doit avoir lieu à Avize et réunir le général [Paul] Maistre, les généraux [Philippe] Berthelot et Henri Gouraud et leurs commandants d’artillerie. »

Le leadership repose sur la force de conviction et la capacité à cimenter l’état d’esprit de ses troupes ou de ses cadres d’entreprise. On est bien là dans le champ des analyses de la sociologie comportementale appliquée, ici, à l’armée, dans le civil, aux firmes . Buat note cette nécessité d’une force de conduite en avant, y compris après l’armistice, quand quelque « ennui » perce, une fois les combats suspendus : « Série d’instructions destinées à soutenir le moral de l’armée qui fléchit. Les hommes s’exaspèrent d’être ramenés à la vie de caserne avec des exercices et des exigences de chefs sans expérience psychologique. On ne leur explique pas les marches qu’ils font et on ne leur dit pas que, s’ils les font, c’est parce que chemins de fer et autos sont consacrés jusqu’au dernier véhicule au ravitaillement des armées et des populations libérées. » Le leadership passe donc par le sens des initiatives propres à charpenter la cohésion interne du capital humain de son « organisation », militaire ou civile ; cela s’exprime par le recours, explicite ou non, au « management comportemental », « pratique managériale résolument collaborative, centrée sur la responsabilisation, l’orientation solution, l’action et la mesure des résultats. Il se caractérise par son aspect fortement opérationnel, à travers une série de techniques et outils précis et cadrant » .

Éduquer et convaincre

Concrètement, le leadership suppose une grande proximité avec le terrain, en un flux permanent de données informant le sommet des lacunes de la base et d’informations du haut vers le bas en un processus constant de pédagogie. Commandant de terrain pendant quelques mois en 1918, Buat fait des tournées dans les cantonnements : « Je continue jusqu’à un PC de bataillon établi dans un ouvrage d’infanterie du temps de paix […]. Nouveau prêche. J’ai encore souvenir de la conversation. “Je vois votre système de défense en îlots de résistance. Maintenant, ces îlots sont-ils bien cloisonnés ?” Étonnement du chef de bataillon. “Vous n’avez pas bien compris sans doute ce qu’est le cloisonnement. Qu’entendez-vous par là ?” Pas de réponse, ou réponse sans précision. “C’est bien simple. Supposez que l’ennemi vous prenne l’îlot A. Trouvera-t-il encore devant lui un réseau de fils de fer sans lacune ? Oui, vous êtes cloisonné. Non, vous ne l’êtes pas et vous voyez immédiatement ce qu’il faut faire pour l’être. Appliquez le raisonnement à tous vos ilots en commençant naturellement par ceux de première ligne et vous n’aurez plus aucune hésitation.” Je vois mon commandant prendre un visage éclairé […]. J’ai rarement vu un homme aussi heureux de se sentir enfin dégagé d’inquiétude à ce sujet. »

Si l’imaginaire patronal a toujours mis en avant les visites des grands patrons sur le terrain, tel Marcel Boussac dans ses usines textiles, la (bonne) pratique managériale passe par de nombreuses visites sur le terrain, de séances de dialogue constructif avec cadres et techniciens, des discussions sur les erreurs, lacunes ou blocages. Stimuler l’esprit de vigilance et d’initiative entre à la fois dans l’attitude du bon général et dans celle du bon manageur. Buat, tel un bon manageur, est persuadé de l’efficacité de la force de conviction pédagogique, et il est récompensé d’ailleurs par plusieurs résultats positifs, comme quand il rencontre plusieurs officiers supérieurs au début mai lors d’une mission de terrain : « Tout ce monde rentrait d’une tournée dans les batteries ; tout ce monde aussi est mis au courant, preuves en mains, des défectuosités constatées et reconnaît qu’avec un peu plus d’activité de la part de tous, les choses iraient beaucoup mieux. Tout ce monde doit trouver que je suis un homme un peu embêtant et préféraient un commandant de corps d’armée s’occupant de ce qui le regarde, c’est-à-dire restant vingt-quatre heures sur vingt-quatre dans son fauteuil à signer des papiers et à ne rien connaître de ce qui se passe chez lui. Je m’inquiète peu de l’opinion et beaucoup plus de ce que je pense être mon devoir. »

Une fois encore, le RETEX s’avère essentiel pour tirer des leçons des erreurs ou surtout des déconvenues. Réfléchir mais surtout faire réfléchir sont des leviers indispensables du bon général/manageur : « Toute une journée passée à rédiger une instruction sur le combat des petites unités dans l’offensive. Lors des derniers combats de la Somme, l’expérience que nous avons faite a été trop dure pour que je ne fasse pas tous mes efforts pour dresser mes gens à ce genre de lutte. L’instruction offensive sera complétée par un chapitre sur le passage à la défensive, puis la stabilisation définitive. Dès le moment où la 33e division sera repassée sous mes ordres, je constituerai an centre d’instruction divisionnaire une compagnie d’instruction modèle, très bien exercée, et je ferai successivement passer par là tous les officiers de compagnie. » Bien expliquer et former sont des leviers essentiels pour Buat, comme l’indique la rédaction, le 2 juillet 1918, d’une « instruction ayant pour objet de faire bien comprendre ce que doit être l’organisation d’une position par le système des groupes de combat ».

5. L’enjeu de la réactivité face à la force d’inertie

« L’inertie » est devenue la cible des économistes de gestion, qui reprochent à des firmes de se contenter du cours de leurs habitudes . Les Carnets de Buat révèlent sa grogne devant le manque d’esprit offensif dans sa zone de combats à l’été 1914. Face à ce qu’il juge être l’attentisme de son supérieur et surtout de l’état-major, cet officier apparemment quelque peu impétueux prône l’offensive et la concentration des forces sur des points d’attaque percutants, si possible avec un soutien clé de l’artillerie. Il ne peut que déplorer (pour lui-même, mais aussi dans des propos qu’il aurait tenus à ses supérieurs) les atermoiements en Alsace et la priorité défensive qui aurait été donnée au flanc vosgien et à la protection de Belfort sur le redent de la plaine – d’où l’évacuation de Mulhouse.

Rappelé au Grand QG le 24 août, il n’y reste que quelques jours : en effet, dès le 28 août, Millerand l’appelle à ses côtés (avec le capitaine Marie-Charle Duval comme sous-chef de cabinet ). Homme d’action indéniablement, il fait figure en même temps sinon de « penseur » ou « intellectuel », du moins d’expert, apte à stimuler et guider les réflexions entre militaires sur le cours de la guerre, et aussi prêt à devenir l’un des relais avec la classe politique. Il aura eu le temps de mettre en œuvre les décisions prises le 20 septembre, puisqu’il conserve son poste de chef de cabinet jusqu’en novembre 1915.

Plus tard, on comprend la rogne de Buat, en septembre 1918, contre Gouraud qui, il faut l’avouer, ne cesse d’être critiqué dans ses Carnets : « Je reçois une lettre du général Gouraud. Le pauvre garçon tremble devant l’attaque qu’il doit exécuter. Il ne peut comprendre la différence qu’il y a entre le boche d’aujourd’hui [en repli] et celui d’avant-hier [à l’offensive]. Il s’exagère toutes les difficultés. Je prends à part son sous-chef d’état-major venu en liaison, pour essayer de lui tracer son devoir : il doit remonter son chef, qui recule devant l’obstacle ; lui montrer les facilités de la tâche au lieu de faire l’inverse. » Et Buat d’insister avec virulence : « Le manque d’idées de certains chefs est vraiment stupéfiant. D’ailleurs, il y a longtemps que je professe l’opinion – bien expérimentalement établie – que les fautes collectives ne naissent jamais que des fautes de commandement. »

Le bon général ou manageur doit aussi prouver sa réactivité. Il doit saisir les opportunités pour tirer avantage d’une situation nouvelle et détecter les chances d’une percée tactique, face à l’ennemi ou au concurrent. Au moment de la reculade allemande du début d’automne 1918, Buat s’étonne du manque d’élasticité de plusieurs généraux, trop lents à tirer parti des circonstances, aussi sidérantes fussent-elles, puisqu’on ne s’attendait pas à une telle faiblesse de l’adversaire : « Quand on voit l’ennemi quitter les monts de Champagne, quand on le voit lâcher pied au nord de Reims, nos troupes ne poussent pas dans le fond de la poche au sud-est de cette ville ! Qui commande donc là ? Je demande au général [René] Mollandin, chef d’état-major du général Maistre, de pousser tous ces gens là. C’est vraiment se demander quelle compréhension ils possèdent des situations militaires, s’ils ne sentent pas intensément une occasion pareille ! »

Dès l’été, quand se produit une sorte de « retourne », comme pour les marées, Buat se plaint de phénomènes d’inertie : « L’ennemi a évacué la tête de pont qu’il avait au sud de la Marne. C’était certain. Malheureusement, il n’apparaît pas que nos troupes aient su éventer ce mouvement de repli et profiter de tout jeter dans la Marne. J’en fais reproche dans la journée, au général [Antoine Peschart] d’Ambly, chef d’état-major du général [Antoine] de Mitry. D’Ambly est homme fort calme, trop calme, qui apparaît trouver naturelle cette force d’inertie. Je lui montre que, moi, j’en juge autrement. » Or les économistes de gestion ont bien analysé le jeu de cette force d’inertie dans le fonctionnement interne de trop d’entreprises. Au contraire, Buat, sans céder à une quelconque agitation brouillonne, reste sans cesse sur le qui-vive.

Ainsi, en octobre 1918, il prend l’initiative de contacter des généraux pour leur demander d’organiser des mouvements de troupes afin de satisfaire à l’instruction de Pétain de prévoir des « attaques combinées avec les Américains dans le secteur de l’Aisne. « Je téléphone au général Maistre qui doit voir le général en chef dans la journée afin qu’il lui demande d’assurer en personne cet indispensable accord. J’envoie une instruction qui définit l’ensemble et qui fait prévoir le retrait de Mangin et de son état-major – il sera remplacé par la 3e armée – afin qu’on puisse l’envoyer dans l’Est où il préparera l’attaque projetée en Lorraine. Le général en chef ne sera peut-être pas très satisfait de toutes ces initiatives, car il assez jaloux de son autorité, mais, tant pis, il faut bien, cependant, ne pas perdre son temps et de faire marcher la machine à la demande d’événements qui, eux, vont vite. »

Ce manageur-général mêle alors satisfaction du devoir accompli et quelque fierté de contribuer au déploiement tactique des stratégies définies : « Quelle impression est comparable à celle que nous ressentons quand, pénétrés du but à atteindre, animée par la claire vision de l’ensemble des opérations de notre unité, il nous arrive, en une circonstance pressante, de rétablir, seuls, la concordance des efforts ou des armes compromise par d’imprévus événements qui ne laissent pas la latitude de faire appel à la décision du commandement ! »

Les méditations sur la construction de la fameuse « courbe d’apprentissage » chère aux économistes de gestion , sur les processus de décision dans les entreprises, sur les « ripages » ou « frictions » dans les mécanismes de choix pourraient se nourrir de ces situations analysées par Buat. Il faut savoir trouver l’équilibre entre prise de risques (ici, tactiques ou stratégiques) et sauvegarde des positions conquises ou défensives. Or, dans le civil, quand la direction d’une firme conduit les transitions vers un changement structurel et stratégique du portefeuille d’activités et des territoires d’action, au-delà de la définition et de l’adaptation de la stratégie et du modèle économique, de la flexibilité de l’organisation, on en revient aux fondamentaux que sont les processus de maîtrise de la gestion et des risques et la culture du risque, au sein d’une culture d’entreprise propre à entraîner les salariés et les cadres dans une adhésion aux programmes, aux valeurs et aux pratiques de la firme.

Une culture de forte croissance ne va pas sans une culture du risque exacerbée, pourrait-on ainsi suggérer, sans aucun élément néanmoins qui permettrait de structurer une matrice synthétique et systématique de cette culture du risque, au-delà de cette trop grande confiance dans les ressources procurées par une expansion soutenue. La capacité de susciter des retours d’expérience assez complets (dans le langage miliaire actuel : RETEX ; ou, en anglais : feedbacks) et des « diagnostics » gestionnaires assez drastiques n’aurait pas été affûtée avec assez de vigueur. « The CEO should primarily listen, encourage open and honest discussion, and make sure that all possible dynamic factors and all possible solutions are being brought to the forefront. Through this process, the CEO must start to diagnose problems and create hypotheses regarding which aspects of the company require improvement. »

6. La maîtrise dans la coordination

Au-delà de la gestion de la machine à brasser les dossiers, Buat aura prouvé ses capacités dans la maîtrise de la circulation de l’information, dans la coordination des flux de données, et dans celle des processus de contrôle de l’application des décisions. Ainsi, « en prévision [d’une réunion], je remets au général Pétain un mémoire dans lequel j’expose le plan de bataille de l’année prochain [1919]. Il n’en avait pas besoin, mais il est clair qu’une chose écrite a une autre portée qu’un simple discours. Or il est indispensable que nous partions d’une base fixe, établissant nettement le mode d’opérations que nous entendons adopter, les fronts englobés par chaque bataille d’absorption ou décisive. Tout s’en déduira : travaux à effectuer, moyens à réunir, nature de ces moyens suivant le but de chaque attaque, etc. »

Anticiper, rationaliser, coordonner sont des leviers d’action du bon général ou manageur afin d’éviter le risque de distorsion du réel qui peut naître des discordances entre des prévisions aléatoires, des moyens d’action lacunaires et le déroulement des événements, causes de « souffrance organisationnelle », comme le note le cabinet McKinsey en 2015, dans le cadre d’une vaste enquête consacrée au lien entre pratiques managériales et « santé organisationnelle » .

A. Faire ses preuves de coordinateur

Buat fait d’abord ses preuves de bon manageur quand il organise l’artillerie lourde en 1917. Il ne gère pas la production, mais la répartition des armements entre les régiments du front, les régiments d’artillerie lourde à grande puissance (ALGP) et les unités de réserve. Il doit prendre en compte le rythme des livraisons de matériel neuf ou réparé, la convergence entre usages stratégiques, initiatives tactiques et disponibilités. Il fait lui aussi tourner les rouages de la machine de guerre : chevaux, réserves à transporter, alimentation des programmes d’attaque, en une année particulièrement « chaude » à ce sujet.

Puis, en charge d’une armée, il se préoccupe de ce qu’on appelle aujourd’hui le « retour d’expérience » (RETEX), afin de mieux évoluer les besoins en matériels en fonction des tactiques nécessaires et d’assurer leur coordination pertinente : Il faut sans cesse aussi dresser le bilan des actions effectuées : « On nous envoie les instructions qui résument les enseignements tirés de la guerre nouvelle par les divisions revenant de la grande bataille. On y trouve beaucoup à prendre. Je m’efforce de classer le tout par domaine afin d’en constituer un vade-mecum. Si nous y allons à notre tour, nous serons pourvus de ce qui manquait à nos devanciers et préservés des expériences coûteuses qu’ils ont dû faire. Le travail comportera une partie tactique et une partie concernant les moyens matériels ainsi que l’usage qu’on doit en faire. Enfin [est traitée], la coordination de ces moyens. »

B. Au cœur de la coordination pour résister et contre-attaquer en 1918

Devenu l’adjoint de Pétain à l’état-major, il se retrouve au cœur de l’impulsion des flux de « moyens » exigés par la guerre de mouvement : « Le général [Pétain] repartira vers l’Est. Quant à moi, je demeure rivé à ma chaîne, essayant de tout débrouiller, de parer à tout, et de mettre dans ces rouages compliqués toute l’huile nécessaire. » Dès son arrivée le 5 juillet, il établit le « rapport du matin » : « tous les aides majors généraux y assistent ainsi que les chefs de bureau. Chacun y expose les faits de la veille et ceux de l’avenir […]. Ce sont naturellement les opérations, la situation des armées et celle de l’ennemi qui font les principaux frais de cette réunion matinale […]. Trois fois par semaine, après le rapport, se tient dans mon bureau la réunion des officiers de liaison d’un groupe d’armées et des armées qui en font partie. » Une coordination efficace suppose en amont la mobilisation de toutes les données et la densification des organes de liaison.

En été 1918, Buat s’affirme en coordinateur des flux : « Je préside une conférence pour organiser la direction générale des communications et des ravitaillements auprès du général Foch. C’est le début et nous en verrons bien d’autres. Je tiens ferme sur mon principe, à savoir que chacun des commandants en chef doit rester maître dans sa zone, à charge pour lui d’avoir toujours un certain nombre de moyens à la disposition du général Foch, c’est-à-dire, si ce commandant en chef [français, anglais, belge ou américain] a lui-même l’emploi des dits moyens, il lui suffira, avant de les utiliser, de s’assurer que le général Foch n’en a pas besoin. Les chemins de fer, seuls, échappent à cette régler, sous prétexte qu’il y faut l’unité absolue. »

« Le maréchal Foch, qui avait demandé hier l’envoi d’un état-major de corps d’armée et de trois divisions dans les Flandres, à partir du 27 [septembre], ne se doutait guère des difficultés de transport que nous allons rencontrer. Nous nous tirons tout de même d’affaire, mais à la condition de faire débuter le mouvement avant la date fixée. Je vais faire filer le corps d’armée dès demain 25, et ferai suivre la première division à partir du 28. Les autres prendront la file. Cette avance me permettra peut-être de glisser dans le transport quelques trains d’ALVF [artillerie lourde sur voie ferrée] dont le général Degoutte réclame aussi l’envoi et dont je ne pourrai disposer que quand ils auront déjà joué leur rôle dans la bataille de la Meuse-Champagne qui précédera celle des Flandres. »

Bref, Buat fait évoluer des pions sur une vaste carte des fronts et des arrière-fronts ; il est le stratège de la coordination au service des stratèges des combats. Mais, à propos de ceux-ci, il ne s’empêche pas d’émettre quelque critique devant le manque de coordination qui est révélé dans l’improvisation des offensives sur le terrain : « L’attaque projetée par le général Mangin entre Oise et Aisne est partie ce matin [20 août]. Elle est en bonne voie. Il faut avouer que cet homme est né sous une heureuse étoile car l’ordre qui organise – si l’on peut ainsi parler attendu qu’il n’organise rien du tout – cette attaque n’est rien moins qu’un ordre d’armée. Rien n’y distingue ni l’effort principal, ni les efforts secondaires ; chaque corps d’armée s’y voit attribuer une bande dans laquelle il doit pousser, à son gré, dans la règle, après la préparation d’artillerie qu’il voudra. Il est presque incroyable que des opérations engagées de cette manière puissent mener à des résultats heureux, et cependant, il en est ainsi. Il faut nous en louer, bien entendu, mais on ne peut s’empêcher de songer aux bénéfices plus grands que nous tirerions d’opérations mieux coordonnées. »

« Mieux coordonnées » : l’on sent donc l’obsession de Buat pour l’usage d’une rationalité apte à réduire la part de l’empirisme tactique au cœur du mouvement d’offensive et, in fine, on le suppose, le nombre de pertes en hommes et en matériels. Or tout manageur d’entreprise doit lui aussi songer à économiser ses moyens d’action grâce à une coordination optimale des ressources dont il dispose pour mettre en œuvre à son niveau le schéma d’action global.

E. Coordonner civil et militaire : Buat truchement clé

Second de Pétain, Buat affûte son sens politique, son art relationnel, son talent à équilibrer respect des personnalités et affirmation des idées à faire porter. « Je mets le général Pétain [au QG de Provins] au courant de toutes les conversations que j’ai eues dimanche : avec [le colonel Ernest] Mercier, envoyé de [Louis] Loucheur [le ministre des armements], et avec le général Foch. J’entends qu’il n’y ait entre mon chef et moi aucune surprise et aucun secret. C’est et ce sera toujours la meilleure des diplomaties. En tout cas, cela n’entraînera jamais pour moi l’accusation de manque de sincérité. » L’équivalent d’un directeur général adjoint (ou deputy CEO) se doit d’œuvrer avec transparence avec son boss, sans esprit de différenciation oiseuse ni de manœuvre personnelle. Buat doit louvoyer avec finesse puisque Foch cherche à imposer ses décisions à l’armée française, peu ou prou en court-circuitant Pétain, d’où de multiples sources de tensions potentielles qui pourraient permettre à Buat de jouer l’un contre l’autre. Or il s’y refuse sans ambages et se pose en négociateur qui tente de rapprocher les deux hommes ou clans , comme en octobre 1918.

On sait combien des états-majors d’entreprise sont « pourris » par des luttes internes, des divisions en clans, un conspirationnisme acide. Mais la durabilité et l’efficacité d’une équipe managériale suppose une relative homogénéité et un respect réciproque. D’ailleurs, quand s’opère la « liquidation officielle du Grand Quartier général », Pétain sait mettre en valeur la bonne ambiance qui a régné : « Quand il est arrivé au GQG, il n’y a pas trouvé l’atmosphère de confiance, de confiance en lui, de confiance entre officiers de l’état-major qu’il était en droit d’escompter. Tout s’est modifié depuis l’arrivée du général Buat aux fonctions de major général, et je tiens à lui rendre publiquement hommage pour cette action personnelle. »

Tout en sachant défendre ses positions stratégiques et ses objectifs de carrière, Buat n’a pas sans cesse cherché à « jouer perso », contrairement aux pratiques de Mangin, par exemple, dont il ne cesse de dénoncer les menées relationnelles : « La description des qualités et des défauts de cet homme par son propre chef d’état-major est assez intéressante. Il en résulte d’une façon nette que l’unique mobile de Mangin est personnel. Tout se rapporte à lui, ce qui le rend indiscipliné – il ne fait que ce qu’il veut – et passionnément amateur de réclame, laquelle s’exerce auprès de toute personne et sous toute forme. Son armée est la seule intéressante et on ne lui donne pas – à cette seule armée intéressante – les moyens dont elle a besoin pour vaincre. »

Au contraire, si Buat réussit à s’affirmer en bon coordinateur, c’est qu’il travaille en osmose avec ses chefs, militaires et politiques. Même quand il doit accélérer le processus de décision, il agit en tenant compte des points de vue supposés de son chef : « Le général Pétain a été absent pendant toute la journée et a manifesté l’intention de ne rentrer que demain. Ceci explique que j’aie été amené à prendre toutes ces initiatives [dans le cadre de la coordination en vue de l’affectation de troupes au cœur des offensives de la mi-juillet], ce qui, au surplus, n’est pas pour me déplaire. Sur tous ces sujets, je suis bien sûr d’ailleurs d’être en communauté de vues avec mon chef. » La qualité essentielle, finalement, du bon général ou manageur est le respect de l’autorité supérieure, y compris dans les moments de fortes prises d’initiative.

D. Coordonner l’armée de la paix

Au terme de sa carrière, en tant que chef d’état-major général, il cumule les responsabilités de chef d’état-major de l’armée, chargé de la préparation de la mobilisation, de la concentration et du plan d’opérations, en cas de relance d’un conflit armé. Il participe, au tournant de l’hiver 1919, au processus de réflexion sur la conception de l’armée de l’après-guerre : « Il y a là toute une préparation de l’armée future dont il importe que le maréchal prenne l’initiative – sinon, elle ne le sera pas par ailleurs – sous peine d’être pris au dépourvu lorsque le moment sera venu. »

« Il faut aussi songer à l’organisation du commandement supérieur et à la constitution de l’organe central d’état major qui aura d’autant plus lieu d’être fortement constitué que l’armée du temps de paix se différenciera davantage de l’armée du temps de guerre. » Buat prévoit au sommet une articulation entre le Conseil supérieur de la guerre, pour les réflexions et débats, le ministère, pour les débats, l’état-major, pour l’exécution, dont l’application serait vérifiée par les inspecteurs généraux : « La solution est rationnelle. Ce n’est pas une raison certaine pour qu’elle soit adoptée »…

7. Un général stratège : comprendre les enjeux avec discernement

Buat n’aura pas seulement été un bon général ou manageur : il s’est affirmé en effet comme un contributeur aux réflexions stratégiques, ce qui constitue dans une institution la différence entre le gestionnaire et le stratège. Dans le déroulé du temps de la guerre, il révèle son art de la stratégie. Dès l’été 1914, il aurait souhaité un meilleur plan de coordination et d’attaque sur le front vosgien et alsacien, on l’a vu plus haut. Quand il est au cœur des responsabilités en 1918, il prouve à deux reprises sa capacité à participer à la conception des processus stratégiques qui, pour l’un, s’avère déterminant et, pour l’autre, aurait été essentiel.

A. L’enjeu de la stratégie

La vie des entreprises et les études des historiens et économistes d’entreprise sont toutes orientées vers le mot clé de stratégie, de planification stratégique , mais aussi, plus récemment, vers la mise en œuvre efficace de telles stratégies, vers leur « pratique », fondée sur la clairvoyance, la réactivité, la continuité . On prône la performance, l’évaluation des capacités d’action, la pertinence dans l’organisation, la prise en compte de l’environnement. Or le militaire doit lui aussi manier ces outils, tout comme le manageur. Bien plus tard, le patron de Ford, Robert McNamara, aura cherché à appliquer son portefeuille de compétences à la gestion du ministère de la Défense américain, en un symbole de ce possible entrecroisement entre conduite militaire et management d’entreprise. « Driving results: Creating systems and structures by which the strategies can be implemented and goals achieved », suggère le cabinet de conseil Accenture : les dirigeants militaires eux aussi manient le pouvoir de conduire une institution vers des résultats efficaces, en l’occurrence la résistance puis la victoire.

Des décisions essentielles ont été prises, des choix affirmés, des voies de déploiement suivies avec persévérance, en mêlant culture stratégique et culture du risque – avec les failles qui pourraient en résulter, bien entendu : « Leaders of top-performing companies are able to take both views–steering effectively now while also keeping an eye on the road ahead », remarque Accenture , qui signifie par là que les dirigeants doivent anticiper les mutations financières, géoéconomiques – plus soudaines et brutales parfois qu’on ne le croirait – et garder conscience du rythme réel des mutations technologiques – plus lent et coûteux qu’on ne le supposait souvent, tandis que les dirigeants militaires doivent s’adapter aux mutations des plans tactiques, des armements, des conditions des troupes.

B. Buat contributeur aux réflexions stratégiques en été 1918

L’on sait que Napoléon Bonaparte a été une sorte d’« intellectuel » méditant sur ses livres d’école de guerre et la configuration des coalitions et des champs de bataille . À son propre niveau, Buat aura été un grand stratège, soit lors de ses responsabilités sur le terrain, soit au carrefour des processus décisionnels, et donc apte à méditer sur les conditions optimales de leur mise en œuvre, tout comme dans l’art du management . Lui aussi est capable de mobiliser une « vision d’ensemble » au service d’une stratégie immédiate, grâce à la qualité clé qu’est la prescience ou la clairvoyance dans le processus d’analyse d’un projet.

Lors d’une réunion sur l’organisation stratégique de l’offensive en août 1918, But réussit à convaincre les participants de bien identifier ce qui relève de la stratégie et ce qui dépend de la simple organisation : « Grand conseil entre le maréchal Foch, le général Pétain, les généraux [Maxime] Weygand et moi, le colonel [Pierre] Desticker. Le maréchal m’explique – car c’est à moi qu’il s’adresse – ses idées sur des attaques à entreprendre en Champagne et à l’est de l’Argonne. Je suis obligé de l’interrompre parce que, dans l’exposé de l’organisation générale et des objectifs visés, il mêle des questions de nationalités – troupes américaines et françaises placées ici ou là, faisant ceci ou cela – et place précisément les Américains là où ils ne doivent pas être. Mes interruptions agacent le maréchal. Je me fâche aussi et lui demande de traiter d’abord le principe de la manœuvre à faire, puis, quand nous serons d’accord, de passer à l’application par celui-ci ou celui-là. Le maréchal finit par convenir que j’ai raison. Tout marche alors comme sur des roulettes. Lorsqu’on parle d’application, le général Pétain prend la parole et, très clairement, place les diverses nationalités là où elles doivent être. On s’entend. »

Au tournant de l’été 1918, commandant sur le terrain, Buat prépare une attaque partielle avec ses deux divisions pour alléger la percée allemande, autour de Reims et de la Marne, afin de supprimer le saillant de Reims, d’où des discussions les 20-22 juin. « Au fond, il faut prévoir que le boche attaquera l’aile gauche de mon ancienne armée – Marne, sud-ouest de Reims – et que cette attaque se conjuguera avec une autre partant de Champagne, en direction de Châlons. Nous prenons toutes dispositions pour parer à une manœuvre de ce genre. Et je crois, en toute conscience, qu’avec les forces ainsi rassemblées au bon endroit, nous n’avons pas grand-chose à craindre de l’attaque ennemie. »

Toutefois, tous les généraux ne sont pas alors dotés d’une telle hauteur de vue : « Rapports et lettres du général Maistre sont parvenus qui nous mettent dans l’obligation de préciser les instructions envoyées jusqu’ici à ce général. Il s’agit de lui dire comment il mènera sa bataille défensive, ou bien, s’il a arrêté l’ennemi, comment il conduira sa contre-offensive de concert avec une offensive prévue pour l’armée Mangin ; enfin, si, en face de lui, l’ennemi ne bouge pas, comment il passera à l’offensive – ce qui exige la rédaction de deux instructions fort importantes – le but de nos efforts sera de réduire le saillant ennemi de Château-Thierry. » Anticipation et réactivité sont une fois encore les maîtres mots au cœur de la deuxième offensive lancée par les Allemands dans la nuit du 15 au 16 juillet (« seconde bataille de la Marne ») mais connue grâce au décryptage des messages ennemis.

Alors que Foch pousse Pétain à mener la contre-offensive sans faiblir, Buat réfléchit en parallèle à une conception stratégique de secours. « On doit s’attendre à de furieuses contre-attaques et mon devoir, à moi, comme celui du général en chef – qui n’y manque pas – est de songer à la suite. Il est vrai que nous n’avons plus grand-chose pour relever les divisions qui sont fatiguées et qu’il y aurait le plus grand intérêt à faire appel aux réserves anglaises […]. Il [Haig] a 38 divisions en première ligne dont 26 sur un front stabilisé et non susceptible d’être attaqué. Sur ces 26, il y a une économie de dix divisions à faire au profit des réserves générales. » Mais, surtout, Buat veut convaincre Pétain de la nécessité d’une offensive Mangin sur l’un des côtés du saillant allemand, afin d’alléger la force ennemie ; si Pétain hésite, Foch se rallie à cette proposition. La mobilité tactique doit prévaloir au sein d’une stratégie de contre-offensive qui doit rester agile et réactive, avec une légèreté dans la manœuvre – que Buat oppose à la « lourdeur » de l’armée anglaise .

D. Buat contributeur aux projets stratégiques à l’automne 1918

À l’automne 1918, il est l’un des premiers à comprendre le mode d’action ou de réaction de l’armée allemande, une fois contenues ses quatre offensives successives du printemps et de l’été. Dès le retournement des rapports de force en juillet 1918, Buat est l’un des conseillers clés afin que soient organisés les flux de renforts, de circulation des troupes, des équipements, pour que soient contenus au mieux les avancées allemandes, puis, surtout, pour qu’on anticipe avec lucidité et efficacité sur les mouvements de repli de l’ennemi. Il devine en quelque sorte les processus intellectuels et mentaux de l’état-major allemand, les faiblesses auxquelles il est soudain confronté, et les retraits nécessaires qu’elles imposent. Un bon général doit être un bon analyste des stratégies, celles de son camp – de son institution, dirait le manageur – et celles du camp adverse – celles composées par l’environnement concurrentiel.

Une phrase clé le confirme : « Il existe, fondé sur les données réunies par nos services, sur la connaissance des nécessités militaires – celles de l’ennemi comme les nôtres –, sur une sorte de prescience déduite des études historiques largement poursuivies, un sentiment très fort de ce que réclame l’actualité, aussi bien pour l’une des parties que pour l’autre. C’est comme une nécessité supérieure que l’on ressent – car on la ressent – et qui s’impose sans qu’on puisse s’y soustraire. Et je dis que trente ans d’études militaires, activement poussées et sérieusement réfléchies, sont seuls capables de faire naître et de développer ce sentiment-là : ce qu’il faut faire ou ne pas faire ; ce que l’ennemi fera, ou ne fera pas parce qu’il ne le peut pas. »

Au-delà de ces méditations, Buat se veut le concepteur d’un plan stratégique concret, qui consisterait à monter une offensive sur la droite du front, à l’Est par conséquent, afin de prendre l’ennemi quelque peu à revers. C’est qu’il n’imagine pas alors la prochaine déliquescence des troupes allemandes ; comme beaucoup de responsables, il croit dans une résistance farouche et durable ; et il souhaite accélérer le processus de la victoire en suivant un nouvel axe d’attaque. « Sur quelle ligne se repliera-t-il [le boche] ? Il en existe trois […] : Gand, Escaut, Valenciennes, Hirson, Mézières, Metz et le front actuel de Lorraine et d’Alsace ; ou : Anvers, Louvain, Namur, Meuse, Givet, Mézières, Metz et le front actuel de Lorraine et d’Alsace ; ou enfin, le sud de la frontière hollandaise, puis directement sur Metz et le front actuel de Lorraine et d’Alsace. Au demeurant, ces trois lignes forment un éventail à l’ouest et au nord-ouest de Metz, le manche de cet éventail étant formé par le front actuel de Lorraine et d’Alsace. Conséquence : si nous brisons le manche à l’est de Metz, nous débordons du coup les trois possibles de résistance de l’ennemi, et peu nous importe de savoir sur laquelle il compte d’arrêter, puisqu’il ne le pourra plus, du fait de ce débordement. »

Aux trois fronts allant du Nord-Ouest au Sud-Est (Britanniques, Français et Américains) s’ajouterait un quatrième front, et Metz constituerait la cible clé. Buat mobilise alors toute sa force de conviction, pendant des jours, pour persuader l’état-major du bien-fondé de cette offensive : « Ma démonstration est facile. Si l’ennemi recule sur l’Aisne – et cela ne peut faire de doute –, nous aurons devant les yeux et sur nos pas un fossé extrêmement difficile à franchir. La manœuvre doit donc se faire par les ailes. L’aile nord nous est interdite puisque les Anglais y travaillent. Reste l’aile droite : Est. C’est donc en Lorraine, ou plutôt en arrière de la Lorraine, qu’il faut porter nos forces disponibles et les tenir prêtes à agir. Comme – en dehors des divisions qui y sont déjà – nous pouvons en amener une bonne douzaine et que nous pourrons en ramasser autant d’américaines, cela fera une masse assez considérable pour entreprendre quelque chose de sérieux. » Duval et Buat parviennent même à rallier Pétain à ce schéma : une armée, menée par Mangin, enfoncerait le flanc ennemi et percerait jusqu’à Metz. Certes, ce plan perd tout son sens quand les forces ennemies se disloquent avec une rapidité sidérante ; mais il confirme a posteriori l’art stratégique du « bon général/manageur ».

E. Buat contributeur à la stratégie d’après-guerre

Une fois l’armistice signé et le processus de paix enclenché, Buat se joint aux responsables qui méditent sur l’organisation de l’armée en vue d’un type de guerre qu’il convient d’identifier ex nihilo. Il faut de l’innovation conceptuelle dans la maturation de cette stratégie adaptée aux circonstances d’une paix fragile car encore incertaine pendant quelques semestres : quel type d’armée concevoir pour quel type de guerre ? Or les généraux et les politiques se divisent à propos du degré de soumission de l’Allemagne vaincue, des risques de son éventuel réveil, de ses capacités à reprendre la main en Europe centrale.

Buat anime le 3e Bureau qui planche sur « Les opérations et l’organisation des armées en campagnes », un dossier (secret) : « La première partie est une étude d’ordre très élevé à laquelle j’ai beaucoup travaillé pour ma part afin d’y faire entrer la notion nette de bataille d’absorption des réserves suivie de l’attaque décisive. Elle est de si haute portée que je crains bien de la voir peu comprise par beaucoup de gens. Du moins clarifiera-t-elle un peu les idées de ceux qui sont aptes à la saisir. Ce pourra être, dans l’avenir, le document base de l’instruction donnée au Centre de hautes études militaires. Quant à la 2e partie, en la basant sur l’hypothèse de cent divisions mobilisées, nous avons préparé une réduction facile et proportionnelle, au cas où l’on s’arrêterait à 80, 70, 60 ou 30 divisions seulement. »

La conception d’ensemble repose sur l’articulation entre un cœur de divisions permanentes et des étages de divisions de réserve – par rappel des classes de soldats et des stocks d’équipements et de munitions – qui seraient entremêlés en cas de conflit – d’où le concept d’« absorption ». La puissance de frappe dépendrait bien entendu du budget concédé, et les trimestres qui suivent, en 1919-1921, sont consacrés aux discussions serrées entre les manieurs du « rabot budgétaire » – qui exigent une réduction rapide du nombre de divisions par corps d’armée et même une diminution du nombre de corps d’armée – et les tireurs d’alarme.

Auparavant, par une instruction du 4 avril 1919, Buat aura organisé la contraction du système militaire et l’articulation entre troupes d’occupation et troupes qui, situées en France, seraient mobilisables en cas de tension : « Nous aurons ainsi, pendant un certain temps, 51 divisions dont 18 resteront assez longtemps à effectifs de guerre, tandis que les autres rentreront dans leurs garnisons et tomberont peu à peu à l’effectif de paix et même au-dessous. Plus tard : les neuf divisions de la première catégorie tomberont aussi peu à peu à effectifs de paix et il ne serait plus, à effectifs de guerre, que l’armée d’occupation, avec large proportion d’artillerie extra-organique, de chars et d’aviation. »

Conclusion

Cet essai pourra sembler parfois quelque peu « tiré par les cheveux » tant l’auteur se sera pris au jeu des comparaisons entre le « bon général » et le « bon manageur » et aura, avec empirisme, puisé dans les Carnets Buat de quoi nourrir les analyses thématiques successives. On sait que nombre de généraux ont rejoint le système productif, public ou privé, surtout après la Seconde Guerre mondiale, quand le « complexe militaro-industriel » s’est inséré dans l’économie mixte qui soutient le redécollage de la croissance et la construction de la France en tant que « puissance ». Nombre de polytechniciens ont par exemple mené deux carrières successives, dans l’armée et dans l’industrie ; et de hauts militaires se sont insérés dans le monde de l’entreprise, en particulier dans l’aéronautique et l’armement, dans les secteurs de haute technologie , en rejoignant la communauté des élites managériales . Ce cas d’étude aura suivi les pistes permettant d’apprécier l’emboîtement des notions concernant l’entreprise et celles touchant l’armée : le « bon général » Buat incarne peu ou prou ce portefeuille de talents et ce capital d’expérience qui caractérisent aussi le « bon manageur ».